Directores o extintores

Recientemente impartí un workshop de firefighting para los directores de un grupo de empresas del sector salud. El público era formativamente diverso: había directores corporativos de distintas áreas del holding, algunos directores generales —de empresas healthtech, de logística, de distribución y unos cuantos de laboratorios—, además de perfiles comerciales, administrativos y técnicos, y al menos tres nacionalidades distintas.

El workshop comenzó un poco caótico. Una gran marcha en la ciudad inmovilizó varias vialidades importantes y, aunque eran ejecutivos previsores que suelen llegar temprano, tuvimos que esperar casi veinte minutos para empezar, lo cual redujo el tiempo disponible para la sesión. Además, en los primeros slides —donde mostramos datos duros sobre el impacto del síndrome del firefighting en las empresas— descubrimos que los colores estaban al revés: los datos negativos en el recuadro verde y los positivos en el rojo. Error de diseño y de ceguera de taller en las revisiones. Por suerte, mi experiencia impartiendo presentaciones ejecutivas, workshops y cursos, y en general hablando en público, me ayudó a mantener la cadencia.

Los asistentes se veían impacientes. Tenían demasiados proyectos importantes incendiándose en ese mismo momento. El presidente del grupo tuvo que ausentarse un par de veces para atender llamadas urgentes; quienes más participaban tuvieron que salir temprano. Incluso di un break no planeado para que pudieran enfocarse después del primer ejercicio. Al final todo salió bien. Nada fuera de lo normal y ninguna baja.

Como comenté, empecé con datos duros, resultado de mi investigación sobre el síndrome de los “bomberazos”, como también solemos llamarlo. Quise partir de una base clara: el síndrome del firefighting no es un pequeño inconveniente, tiene un gigantesco impacto en las empresas e incluso puede llevarlas a la quiebra.

En mis workshops me gusta que los asistentes participen durante toda la presentación. Suelo hacer preguntas, y estoy acostumbrado a que al inicio haya resistencia o silencio, y que solo participen los más extrovertidos, los que se consideran expertos o los que necesitan desahogarse con un discurso previamente preparado en torno al título del taller. Los dejo hablar, aunque controlo el tiempo con interrupciones sutiles, una técnica que aprendí de mi coach y mentor en las múltiples ocasiones que asistí a sus conferencias sobre presentaciones efectivas, y en las infinitas pláticas que tuvimos durante quince años. Cada vez que una sesión se complica, recuerdo sus enseñanzas, y siempre funcionan.

En los primeros veinte minutos ya había logrado que quienes parecían más ocupados bajaran el celular sin que se los pidiera; que los desinteresados empezaran a hacer preguntas, y que los autodenominados expertos observaran y escucharan con atención. Confieso que me ayudó mucho el assessment que había hecho del grupo recientemente: tenía frescas las entrevistas con la mayoría de ellos (además del análisis con IA que siempre corro para encontrar relaciones y resumir los datos importantes). Así pude captar su interés, usando casos reales y problemas concretos que los afectan día a día, problemas que cuestan millones. Eso hizo que el workshop dejara de ser solo importante, para volverse relevante y, por ende, valioso.

Porque cuando hablamos del síndrome del firefighting, en mi experiencia, la mayoría de los ejecutivos tiende a negarlo o a minimizarlo, y mucho menos a aceptar que ellos son parte —una gran parte— del problema. Contar con información previa y profunda sobre la organización ayuda mucho a derribar esas barreras y lograr que los asistentes se abran.

Después seguimos con un ejercicio: post-its, cartulinas y plumones de colores. Quería que fueran conscientes del verdadero objetivo del workshop, que abrieran los ojos ante una realidad que, para alguien externo, es evidente. Este taller no fue un plus ni un intento de cross-selling: lo elegí porque toda la organización está enferma de cortoplacismo. Los directores pasan su tiempo apagando fuegos, y la estrategia surge de forma reactiva, en reuniones efímeras y como respuesta a los problemas del momento.

La segunda parte del workshop fue cuesta abajo para mí —tal vez no para ellos—, pero al menos ya los tenía donde quería. Ya había dado data dura, ya había hecho una breve pero contundente introducción sobre el trabajo del profesor Roger Bohn y cómo retomó el término en el año 2000 con su famoso artículo Stop Fighting Fires. Les enseñé su método para diagnosticar si una organización padece este mal, y lo aplicamos ahí mismo. Les mostré el flujo de problemas propuesto por Bohn e incluso añadí un punto extra al diagnóstico: un indicador que he acuñado con los años, muy enfocado en la cultura de los países en vías de desarrollo. Lo llamo el síndrome del superhéroe. Aunque existe en todas las culturas, en Latinoamérica es un factor común por el cortoplacismo operativo, resultado de una cultura de servicio por encima de una de producción: administrar vs. innovar; mover vs. crear. Es una enfermedad del tercer mundo que solo compra tecnología, pero rara vez la crea. Y quienes lo logran, suelen hacerlo emigrando a entornos más fértiles.

Algunos puntos habían quedado claros, al menos la parte más “académica”. Era momento de apelar a su parte emocional. Cambié el formato de la presentación, bajé el tono de voz, alargué las pausas. Solo había imágenes en pantalla, sin títulos ni diseño: incendios, grandes, impresionantes, de esos donde puedes sentir el calor a docenas de metros, y siempre con un bombero, un héroe.

En esta parte tuve que observar con cuidado las reacciones emocionales de cada uno (lo cual es algo difícil para mí por mi problema de salud visual). Empecé a preguntar qué les hacía sentir ese conjunto de imágenes. Las respuestas se enfocaban en lo negativo: caos, angustia, calor, miedo. Entonces cambié el tono, más energético, y con una sonrisa dije: “¡Pero hay cosas positivas! Estas no son solo imágenes negativas, hay cosas buenas. ¿Cuáles son?”. Y surgieron respuestas casi unánimes: orgullo, esperanza, admiración, tenacidad, fortaleza. Hablamos de lo poco que ganan los bomberos, de cómo en muchos países ni siquiera reciben sueldo, solo donaciones. Fue entonces cuando empecé a hablar del héroe.

Había sido una trampa. No tardaron en darse cuenta cuando mostré los siguientes slides: imágenes desgarradoras de lo que quedó después del fuego. Bosques, casas, ciudades enteras reducidas a cenizas. Catástrofe. Les pregunté qué sentían. Casi nadie respondió. No insistí. Los dejé con ese silencio.

En ese momento todos estaban concentrados, sin mirar sus celulares, atentos. Hice una pausa de casi un minuto para tomar agua. Luego proyecté una cita de Carl Jung.

“En el camino hacia su meta, [el héroe] conquista a los padres y rompe sus lazos infantiles.”

“Pero si estábamos hablando de estrategia, innovación, liderazgo… ¿qué tiene que ver Jung?”, pensé en voz alta.

Infantiles, pueriles, niños con traje de ejecutivo. Managers que juegan. Pedí ejemplos de cómo ellos mismos han fomentado esa cultura enferma. Nadie respondió. Entonces hice trampa otra vez: tenía notas sobre proyectos, clientes e incluso discusiones recientes entre ellos. Y lo logré. Aceptaron que no estaban en un simple workshop. Era un momento crucial, un parteaguas en sus carreras y en la historia del grupo. Un evento diseñado para sacudirlos, para empezar a moverlos.

Lo suavicé. Mostré algunos datos que tenía reservados. Les conté cómo la mayoría de las empresas sufren este síndrome, cómo más de la mitad de los ejecutivos de grandes corporaciones lo padecen. No estaban solos. Entonces pasamos a las soluciones: metodologías que he ido recopilando con el tiempo, inspiradas en Bohn pero adaptadas a la cultura latinoamericana. Métodos que he comprobado a lo largo de mi carrera, que he implementado como director. Les di verdadera esperanza, y ellos la recibieron con humildad. Fueron honestos sobre cómo viven, son parte y provocan los fuegos. Surgieron accionables, posibles proyectos, ideas reales desde las causas raíz. Pero el tiempo se había terminado.

Para cerrar, solo pregunté:

“¿Cuándo fue la última vez que todos ustedes, los directores y líderes de este grupo, se reunieron para hablar de soluciones preventivas sin que algo lo detonara?”

Varios respondieron que era la primera vez.

Terminé agotado, pero satisfecho. Había puesto otro pequeño grano de arena para hacer de este mundo uno más eficiente, con menos estrés y mayor productividad —de la que crea productos, no incendios—. Me quedé unos minutos comiendo un par de croissants del catering. Platiqué con un par de coachees y me fui a casa a escribir estas líneas. Fue un gran día.